Très peu d’exploitations agricoles familiales passent sans effort d’une génération à l’autre. Le processus nécessite une planification minutieuse, un travail acharné et beaucoup de patience. Plusieurs experts abondant dans le sens du succès, font savoir en priorité qu’il faut planifier la succession à temps, s’assurer d’établir une constitution familiale, et il faut vouloir accueillir de nouveaux entrants.
Pour bâtir une entreprise agricole familiale vraiment prospère, il est crucial de nommer la bonne personne pour reprendre l’exploitation au moment de la succession, et ce n’est pas nécessairement le premier enfant. En effet, si personne dans la famille n’est capable de reprendre les rênes, il peut être judicieux de nommer un successeur (ou PDG) extérieur à la famille.
Dans les exploitations agricoles familiales, la planification de la relève fait rarement partie d’une stratégie d’entreprise. Pourtant, il est crucial d’assurer une transition en douceur d’une génération à l’autre et la durabilité ultime de l’exploitation. C’est ce qu’affirme André Diederichs, PDG de la Family Business Association of South Africa.
Diederichs souligne qu’un plan de succession doit être établi à temps pour assurer la continuité, si le propriétaire/gérant actuel prend sa retraite ou éprouve des difficultés à diriger l’entreprise. Il met en garde contre l’idée fausse selon laquelle l’enfant premier-né, ou le fils premier-né en particulier, devrait automatiquement reprendre les rênes, car il n’est pas nécessairement le meilleur choix pour diriger l’entreprise.
L’objectif principal d’une entreprise familiale est de créer de la richesse pour la famille; il est donc logique de choisir un successeur qui a clairement la capacité de le faire. Il pourrait même être judicieux de nommer un successeur (ou PDG) extérieur à la famille si les membres de la famille ne peuvent ou ne veulent pas prendre la relève.
Le successeur doit rester responsable devant la famille à tout moment. De plus, il ou elle devrait être exposé au processus décisionnel de l’entreprise dès le début pour apprendre les ficelles du métier tout en restant sous la tutelle de la direction actuelle.
« Les parents ne peuvent plus se permettre de garder secrets leurs dernières volontés. Tous les membres de la famille doivent être pleinement informés de ce que l’avenir leur réserve pour assurer une transition en douceur d’une génération à l’autre. Si les entreprises familiales ne parviennent pas à planifier leur relève, elles prévoient d’échouer », prévient Diederichs.
Sauvegarder l’entreprise
Des structures de gouvernance saines ne sont pas moins importantes, souligne-t-il. « Il est important de protéger l’entreprise contre les émotions de la famille. La constitution de l’entreprise familiale détermine la vision à long terme, les valeurs, les objectifs familiaux et commerciaux, ainsi que les règles de succession », explique Diederichs.
Ahmed Badrodin, conseiller juridique principal à la FNB, affirme que le proverbe « de manches de chemise en manches de chemise en trois générations » décrit le cycle d’échec courant de trois générations d’une entreprise familiale.
Au fur et à mesure que les familles et les entreprises familiales se développent et grandissent d’une génération à l’autre, les relations deviennent souvent plus complexes, plus difficiles et, dans certains cas, plus fragmentées.
«Ceux qui gèrent des entreprises familiales devraient considérer les avantages d’avoir une constitution familiale pour aider à planifier et à gérer le fonctionnement de leur entreprise et à faire face à des situations complexes ou imprévues», dit-il.
Une constitution familiale est un document formel qui énonce les droits, les valeurs, les responsabilités et les règles qui s’appliquent aux parties prenantes de l’entreprise, et fournit des plans et des structures pour faire face aux situations qui pourraient survenir au cours des affaires.
Celles-ci comprennent l’emploi et la rémunération des membres de la famille, ainsi que la nomination des membres de la famille au conseil d’administration, la nomination du PDG et la répartition des actifs entre les membres de la famille.
La constitution devrait également couvrir les plans et politiques de succession, le processus de retraite, ainsi que la divulgation et l’échange d’informations entre les membres de la famille, qu’ils soient employés ou non par l’entreprise.
Sans un cadre de gouvernance familiale approprié, des événements soudains tels qu’un décès, une maladie ou une blessure grave, un divorce ou des réclamations importantes de tiers contre l’entreprise pourraient paralyser l’exploitation.
« La direction ou les structures juridiques pourraient s’effondrer et créer de l’incertitude parmi les membres de la famille et les autres personnes qui ont un intérêt dans l’entreprise. Une constitution familiale permettra à l’entreprise de résister à l’effet de ces événements soudains », déclare Badrodin.
Les entreprises peuvent souvent remettre en question la nécessité d’une constitution familiale si elles ont une convention d’actionnaires juridiquement contraignante ou un mémorandum d’incorporation.
Cependant, une constitution familiale est complémentaire à ces documents, car ces documents ne tiennent généralement pas compte de la dynamique familiale ou de la relation entre la famille et l’entreprise.
Badrodin ajoute que bien qu’une constitution familiale puisse être introduite à n’importe quelle étape, “il est conseillé de le faire le plus tôt possible, lorsque les décisions peuvent être prises objectivement, et de ne pas attendre un moment critique pour essayer de résoudre des décisions et des questions qui pourraient avoir un impact”. matériel, effet néfaste sur l’opération.
Séparation des tâches
L’entreprise familiale Boetie Viljoen, dont le siège est à Leeudoringstad dans le nord-ouest, comprend Hansie Viljoen (PDG), son père Boetie et les trois fils de Hansie, Kobus, Dihan et Henrikus. Chaque actionnaire est responsable d’une branche distincte de l’entreprise.
Viljoen insiste sur le besoin de communication.
« Nous nous rencontrons régulièrement pour partager des idées et discuter de sujets d’intérêt. Il est important dans notre entreprise que chaque actionnaire puisse fonctionner de manière indépendante. La prise de décision appartient en fin de compte à la personne responsable de la branche spécifique dont il est responsable », dit-il.
Les fils de Viljoen ont d’abord travaillé dans l’entreprise pendant un an ou deux pour déterminer quelle partie de l’entreprise les intéressait le plus. Dès lors, ils ont été incorporés en tant qu’associés, mais chacun travaillant pour son propre domaine.
Le plan d’affaires des Viljoens permet à chaque membre de la famille de créer sa propre entreprise sous les auspices de la société mère.
Viljoen dit qu’il est injuste de ne pas permettre aux nouveaux entrants dans une entreprise familiale de devenir partenaires dès que possible. Il recommande que chaque actionnaire ait la possibilité de constituer son propre patrimoine. Bien qu’il soit important que les actionnaires s’adaptent à la mission et à la vision ultimes de l’entreprise, des opportunités doivent être créées pour qu’ils explorent de nouvelles avenues, tant que l’entreprise elle-même n’est en aucun cas mise en danger.
« Ces membres de la famille ont aussi des rêves et des attentes pour l’avenir. L’entreprise doit leur permettre de réaliser leurs rêves. Le nouvel entrant, quant à lui, doit prendre conscience qu’il fait partie d’une entreprise, et doit donc adhérer à sa stratégie. Rien ne doit être fait pour mettre en péril les économies d’échelle de l’entreprise », dit-il.
Libérer le potentiel
Japie Grobler, qui cultive avec son fils, Phillip, dans le district de Bothaville de l’État libre, dit qu’il a fait attendre Phillip pendant deux ans après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur avant de lui permettre de rejoindre la ferme familiale.
Il dit qu’avec les réalités économiques de l’industrie, quiconque veut devenir agriculteur doit bien comprendre les défis à relever et être fermement convaincu que c’est la bonne carrière pour lui.
Phillip a d’abord travaillé comme membre salarié de l’entreprise, mais est en passe de devenir actionnaire à part entière. Le reste des enfants Grobler, qui sont tous impliqués dans l’agriculture, font partie d’un domaine séparé incorporé dans une fiducie commune.
« Il est important que les enfants aient la possibilité d’élargir leurs horizons. Bien que le reste de mes enfants fassent partie de l’entreprise, je reste impliqué dans leurs entreprises respectives. C’est ma responsabilité en tant que parent de leur permettre de libérer leur potentiel », déclare Grobler.
La famille se réunit officiellement deux fois par an, et la réunion est organisée et présidée par rotation par les enfants. Selon Grobler, il est essentiel de maintenir les liens familiaux, de garder les structures organisationnelles aussi simples que possible et de travailler activement au développement des points forts de chaque acteur. Le respect mutuel est la clé du succès de toute entreprise, souligne-t-il.
